Notre raison d’être

• Compétition économique ou guerre sans règles ? Nous fournissons de nouvelles armes pour se développer dans le chaos

• • En compétition il y a des règles claires or dans la « compétition économique » il n’y en a pas.
    Les pratiques font que chacun dans chaque pays « joue plus ou moins » avec les différences de règles pour l’emporter, c’est donc une guerre qui ne dit pas son nom.
  • Comme dans toute guerre, les meilleures armes sont celles adaptées à votre situation et contrant le dispositif adverse mais que l’ennemi ne possède pas.
  • Comme dans une guerre, nous utilisons tout l’arsenal théorique et technique à notre disposition et le renouvelons régulièrement. Nous allons chercher ces théories scientifiques d’où qu’elles proviennent pour vous procurer des avantages concurrentiels pérennes et adaptés.
  • Comme dans une guerre, l’implication et la coordination humaine font la différence (et représentent à elles deux 65 à 75 % du potentiel de valeur que peut obtenir un organisme) et nous savons les intégrer aux mises en place techniques.

• Notre expertise : les décisions d’exception et implantations techniques

• • Nous sommes là pour vous aider à mettre en place des projets issus de décisions d’exception. Nous traitons au quotidien des évènements qui ne surviennent qu’épisodiquement dans les entreprises. Nous avons plus de recul sur ces décisions d’exception alors que pour votre équipe, c'est la première fois.
  • Exemple : une équipe de direction n’a pas à changer souvent de stratégie en profondeur, alors que nous le faisons plusieurs fois par an, dans des entreprises différentes et des contextes différents. Ce qui nous donne une meilleure connaissance des problèmes que vous pouvez rencontrer et des techniques y répondant.

• Vous faire sortir du quotidien, poser sa pensée dans un contexte actualisé

• • Nous apportons un point de vue externe, un éclairage différent, des méthodes différentes, une animation différente, une traduction des problématiques selon un prisme original … que ne pourrait faire une personne immergée dans votre culture et étant accaparée par le quotidien.

• Efficacité économique et climat social : les intégrer apporte plus de valeur que chaque élément pris séparément

• • On peut être spécialiste de la production et être confronté à des problématiques humaines. Cependant les mécanismes de productivité dont le principal -le découpage des tâches-, et son corollaire l’apparition de fonctions spécialisées, introduisent des ruptures. Chaque cadre fait porter les études et besoins sur les systèmes concernant sa discipline, or l'interdisciplinarité règne sur l'entreprise.
    • Un cadre de production et son équipe peuvent travailler à optimiser l’efficacité de la production. Ils mettront en place des techniques et systèmes de management qu’ils maitrisent, qui les rassurent parce que familiers mais qui ne sont pas toujours appropriés aux problèmes rencontrés. Cette équipe technique sera dans l’impossibilité d’optimiser les mécanismes humains (compétence, implication, motivation, résilience.) qui sont hors de son champ disciplinaire.
    • De même, une équipe des ressources humaines va mettre l’accent sur l’observation de sa discipline. Elle obtiendra ainsi l’expression par les salariés, des troubles, des malaises et du stress. Cette équipe mettra en œuvre des actions d’amélioration limitées car dans sa recherche de causes de malaise social, elle ne pourra souvent pas comprendre les causes profondes. Causes qui se situent dans l’interaction entre la technique et l’humain, entre l’homme et le système.

• Mettre en échec les biais cognitifs freins à l’efficacité

• Les biais cognitifs abondent dans notre raisonnement de tous les jours du type :

  • Tout le monde utilise telle technique donc elle est bonne.
    
    • Une technique est à la mode et est sujette aux modes mais est-elle vraiment adaptée à votre cas ? Ce n’est pas parce qu’une majorité suit que c’est bon ou vrai.
  • Notre esprit fonctionne à partir de points de vues, il ne capte pas la réalité.
    • Ce qui est capté par un dirigeant est tout aussi pertinent que ce qui est capté par un contremaître ou un opérateur. Le premier capte des tendances, l’autre l’état des machines et la conformité aux spécificités ou l’application des directives. Dans ces conditions nous avons tendance, jeu de hiérarchie oblige, à gommer les points de vues des subalternes. Même si l’on se dit à l’écoute, il arrive nécessairement un moment où l’on n’est pas disponible et où l’information était pertinente. Réciproquement, les opérationnels ne disent que rarement ce qu’ils pensent à la hiérarchie par peur, et préfèrent se conformer à ce qu’elle veut entendre pour avoir la tranquillité ou être bien jugés. Mais la valeur ajoutée et l’Art de travailler ensemble vient bien de la captation de tous ces points de vue et de leur tri puis de leur résolution, à quelque niveau que ce soit. Aussi prenons-nous bien soin de capter tous les points de vue dont nous obtenons une expression plus riche de par notre position sans enjeu au sein de l’entreprise. Puis nous trions et travaillons l’information en suivant pour ne pas perdre des sources de valeur ajoutée.
  • C’est mathématique donc c’est objectif.
    • Un point de vue purement mathématique produit autant de préjugés que d’autres points de vue. Les biais cognitifs lorsqu'on se fie majoritairement aux mathématiques sont aussi nombreux que lorsqu'on se fie à ses émotions. Pour certains, la redondance est l'essence de la structure et à ce titre, un fait statistique a presque force de loi. Or si l’on prend des statistiques sur les accidents d'avions, la majorité absolue des causes d’accidents provient d'un commandant de bord trop audacieux et n'écoutant pas les recommandations contraires de son co-pilote. Donc si on écoute ces statistiques il faut nécessairement une contradiction (ou dialectique) équilibrée pour éviter ces accidents et donc des personnalités de force égale. A partir de là comment expliquer qu'une cordée en montagne, qui pratique une tradition dialectique inverse. Devant un passage à risque, on discute et on s'en remet à l'avis du groupe après une analyse et le vote de tous les participants. Or là inversement, la majorité absolue des accidents est liée au fait d'une dialectique éclairée. Sans doute les mathématiques peuvent-ils explique le premier faits (exemple du crash d’avions) mais s’ils le font via un modèle, ce modèle ne sera pas bon pour le second cas. La solution du second cas est mathématiquement inverse de celle des pilotes et c'est paradoxalement là, la cause de leur infortune! L’analyse prédictive si prisée ne peut bien se comporter dans ces deux cas. Nos solutions : modéliser les volontés exhaustivement (au sens de la réalité augmentée) puis faire modéliser par la suite tous les freins et risques et leur puissance effective (si effectivité il y a, avec au préalable une analyse de corrélation). A partir de là, nous organisons une collision (comme dans un accélérateur de particules) et généralement après ces trois phases à peu près 95% des risques sont effacés. Quels que soient les risques ou que l’on parle du fait de déclencher un réel passage à l'acte et un changement technique et relationnel on ne peut faire l’économie d’une description exhaustive provenant de l’humain qui capte de façon multicritères et pluridisciplinaire ce qui correspond au principe de réalité augmentée. Tout ceci n’excluant pas un modèle au profit d’un autre mais combinant des approches scientifiques.
  • La stratégie n’est que du commercial couplé à une capacité de production.
    • Cependant le PIC (plan industriel et commercial, servant à mettre en adéquation la charge détectée et la capacité à répondre) n’est qu’une partie de la stratégie. La qualité, la confiance, la capacité à capter les besoins réels ou supposés, la capacité à les répercuter et à s’assurer qu’ils soient compris et appliqués, le fait de s’assurer que les gens ont envie de l’appliquer malgré les contraintes ; tout ceci est aussi stratégique que de viser le bon segment de clientèle. En clair vouloir se coordonner au travers : des grands cycles d’obtention des savoirs, du développement des produits ou des processus, de la création de l’implication pour générer plus de valeur est aussi stratégique que de savoir ce qu’on vise.
  • L’objectif est de faire de l’argent.
    • Faire rapidement de l’argent sans se soucier de la qualité ni du nécessaire apprentissage à réaliser dans l’entreprise pour coller au besoin et aux changements. Il s’en suit une dégradation aussi bien technique que sociale et l’objet même de l’entreprise s’en trouve altéré avec pour résultat une désaffection des clients. L’argent n’est qu’un des résultats attendus parmi d’autres comme : l’apprentissage, le retour sur expérience, la construction d’une capacité d’observation etc. Ces capacités qui permettent l’adaptation du système et sa pérennité, sont les véritables objectifs d’une entreprise du point de vue de ses dirigeants opérationnels.
  • Notre esprit ne traite que 3 ou 4 éléments en même temps.
    • Il ne peut en traiter que peu en même temps pour les comparer et c’est souvent le dernier évoqué qui revient à l’esprit et qu’on traite, mais est-ce le plus pertinent pour l’entreprise ?
  • Notre mémoire ne fonctionne pas tel un disque dur.
    • Nous ne ressortons pas une photo identique d’une idée, nous pouvons décrire 10 fois la même chose à des époques différentes et à chaque fois elle sera réinterprétée par notre cerveau selon les préoccupations du moment. On peut déduire de ce fonctionnement cérébral que : si nous n’avons pas de système de coordination et de corrélation des représentations d’une définition (de la performance/des priorités etc.) réalisée à un moment précis, avec un système lisible par tous, dans un vocabulaire commun… nous perdrons un temps précieux à expliquer à chaque fois ce que nous entendons par tel concept ou action. Et que cette explication sera à chaque fois comprise différemment.
  • En cas de fusion, il est tentant de nier l’historique d’une entreprise récemment acquise pour « harmoniser les pratiques ».
    • Bien souvent faire cette harmonisation se fait sur le mode « copier coller de méthodes», ce qui revient à nier ce qui a fait la performance de la dernière arrivée dans le groupe. Sa performance elle la doit à son histoire qui s’est déroulée dans un environnement particulier. Cette histoire est composée de réponses techniques spécifiques aux problèmes et risques qu’elle a eu à résoudre dans son environnement. Cet historique unique avec ses relations humaines, ses techniques etc. explique le succès et sa présence dans le groupe. Mais cette spécificité explique aussi le souci de coordination au sein du groupe. Difficile de concilier ce fonctionnement particulier avec celui exigé qui s’est bâti sur d’autres réponses dans d’autres environnements.
    • « Harmoniser » cultures et pratiques pour avoir les mêmes méthodes et les mêmes outils risque de casser le mécanisme d’obtention de la performance issue de l’historique. Cette gestion centralisée peut permettre des gains notamment en coordination, mais si elle est mal vécue elle démotive et désimplique beaucoup l’humain. (Note : la valeur ajoutée vient pour 50 à 60 % de la coordination). Or un ordre centralisé ou une mise à niveau technique identique entre sites ne crée pas nécessairement de coordination. La coordination est plus complexe, elle est autant créée par les processus, systèmes et méthodes, que par la cohésion humaine, l’adhésion etc. Cohésion qui génère à elle seule 50 % des effets de la coordination ! Une centralisation trop poussée/mal vécue, par ses effets négatifs sur la cohésion, atténue pour moitié les effets de la coordination sans s’en rendre compte! De plus, la démotivation engendrée génère plus de risques d’erreurs et des rendements moindres dans l’activité quotidienne !
  • Ces biais cognitifs façonnent la manière de voir le monde mais déforment ce qui est perçu de la situation. Nos connaissances en cognitivisme nous font mettre en place des techniques sans céder aux modes ni aux biais de toutes sortes.

• Construire la coordination : plus de 50 % des gains d’une entreprise

• • Les besoins d’adaptation, de souplesse et de vitesse dictés par l’environnement actuel (sa volatilité) ne supportent pas les lenteurs des mécanismes de coordination anciens (On compte 5 mécanismes de coordination classiques : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation du travail puis des procédés, et enfin des compétences). Ces mécanismes, toujours incontournables en termes de gestion, ralentissent la déclinaison d’une stratégie. Ainsi le risque est grand d’arriver à déployer un produit/service trop tard ou d’avoir des ratés de coordination entraînant mauvaises définitions du travail et surcoûts.
  • Dans le détail on se heurte principalement aux problématiques suivantes. Le travail est morcelé en tâches spécialisées pour augmenter le débit, la coordination devient de plus en plus difficile à mesure que cette segmentation augmente. La qualification du personnel est standardisée sur un domaine restreint (généralement le même qu’en formation initiale). Les individus n’ont plus de recul ni de vision d’ensemble/interdisciplinaire. Ces deux effets, découpage des tâches et standardisation des compétences augmentent les problèmes de coordination qui sont devenus le véritable talon d’Achille pour presque toutes les organisations. Ajoutez à cela que la coordination est généralement vécue comme le fait de se parler à table lors de la pause déjeuner, alors qu’elle répond à des mécanismes bien précis mais méconnus, et vous aurez une idée du manque de maitrise des organisations.
  • Nous travaillons toujours avec le souci de la coordination via des systèmes de priorisation des représentations transmissibles à tous, via intégration de 3 ou 4 systèmes de management à un seul et même projet. Car bien souvent les gains sont autant dans la coordination que dans le savoir faire technique.

• Les savoirs techniques sont connus mais peu sont mis en place

• • Les freins à la mise en place technique peuvent être issus de multiples domaines. Un frein à une mise en place d’une technique peut aussi bien venir aussi du contexte social, que du niveau de description de la technique (trop flou et empêchant le passage à l’acte, trop précis il gomme tout intérêt pour le travail), que de la méthode pédagogique, que de la psychologie des acteurs déjà échaudés par une précédente démarche qui a raté/les a bousculés etc.
  • Exemple de frein : installer une technique aux valeurs sous jacentes inverses de celles du système. Ainsi lorsqu’on met en place du management par la qualité, on se heurte au système de rémunération à l’ancienneté en place qui n’encourage pas à faire des efforts individuels. On peut dès lors passer en rémunération individualisée selon les apports de chacun mais ce choix peut aussi casser un collectif humain. Ce collectif entendu comme groupe où les acteurs s’entre-aident. Le nouveau type de rémunération entraîne compétition des uns avec les autres. Compétition qui peut se faire contre l’autre plutôt que de s’améliorer soi-même et qui va venir faire perdre de la valeur au produit et de la réactivité à l’entreprise.

• Les différences entre la planification et conduite sur le terrain sont nombreuses

• • En conséquence de ces différences, la manière de concevoir et d'appréhender un projet organisationnel ou un changement technique, doit prendre en compte ces incertitudes. Exemples de vecteurs d’incertitude :
  • Chaque salarié (ou cadre) peut interpréter une planification/projet de son point de vue, avec sa rationalité personnelle. Il va en faire un enjeu social et/ou affectif différent construisant ainsi « sa réalité » -faite de rationalité et de subjectivité- qu’il sera difficile de coordonner avec d’autres rationalités construites de la même manière.
  • L’action quotidienne, routinisée par souci d’optimisation, devient vite un rituel vidé de tout sens. Les salariés participent à l’objectif de manière mécanique, sans voir l’apport de chaque action à la valeur globale. L’action quotidienne subit par ce biais des variations non coordonnées et/ou non maîtrisées au fil du temps. Les opérationnels, ne comprenant pas le sens des actions à réaliser, vont chercher à en optimiser la production selon leur logique individuelle qui peut être contre-productive pour le groupe.

• Éviter les injonctions paradoxales de l’encadrement

• • … avec la réalité du système de production tel qu’elle est vécue sur le terrain par les opérationnels. Exemple : un cadre de maintenance, demandant aux salariés de nettoyer leur poste pour maintenir un environnement machine apte à produire, peut voir ses directives parasitées par celles de la production voulant faire travailler à 100 % sur la production et rien que la production. Les salariés se retrouvent pris entre deux feux et en savent pas quoi faire mis à part essayer de déterminer lequel de ces chefs a une emprise sur leur vie au sein de l’entreprise. Le comportement des salariés sera régulé par la peur de celui qui peut les juger ou les noter, et ils laisseront de coté les points de vue des autres cadres (généralement ceux des fonctions transverses comme la qualité, la sécurité, la maintenance etc.) qui pourtant sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

• Redéfinir ses idées dans son environnement actuel pour s’adapter

• • Ainsi capter ses clients, capter leurs besoins, capter leur comportement et changer de produits, de techniques, développer des savoirs, développer des outils et des systèmes pour y répondre doivent se faire à chaque changement d’environnement ou à chaque apparition de nouveau frein important.
  • Parallèlement à cet exercice, l’entreprise est de plus en plus soumise à une pression sociétale croissante l'obligeant à trouver sa place et à donner du sens à ses actions, elle ne peut donc ignorer l’interaction de son environnement, au sens large, sur son fonctionnement.

• Le métier d’un organisme est d’apprendre pour s’adapter

• • L’entreprise n’a pas le droit -dans le contexte de mondialisation et de guerre économique où nous nous trouvons- à l’erreur en avançant. Elle ne peut donc se contenter de rester au schéma classique d’apprentissage qui se fait par essais-erreurs. Elle doit apprendre par modélisation de son action, confrontation au contexte, caractérisation du contexte et validation de ses actions les plus adaptée. Cette seconde manière de procéder permet de consolider de la production de savoir en action.