Entreprises de service public
Maitriser le service et les ressources pour le faire ; en démontrer/communiquer l’efficacité

• Les problématiques communes avec les autres entreprises

• • Outre les problématiques de stratégie, de production, de ressources humaines, de contrôle de gestion et de qualité qui sont communes avec une entreprise classique, le service public possède des problématiques spécifiques au rang desquelles :

• Une entité de service public cherche à maîtriser la valeur qu’elle rend aux administrés par rapport aux coûts.

• • Une entité de service public, cherche à rendre le maximum de services à ses administrés compte tenu des moyens qui lui sont alloués pour le faire. A ce titre l’entité de service public a des difficultés pour mettre en œuvre beaucoup de techniques issues du privé qui ont été faites pour « faire de l’argent » et qui produisent en réalité de la maitrise d’activité. Ainsi les acteurs du service public freineront bien souvent face à ces techniques issues du privé au prétexte qu’elles sont appropriées au privé mais pas à leur cas. Bien que dans leur cas, il leur faille tout comme dans le privé, maîtriser une activité pour rendre un service à coûts maitrisés.
  • Notre apport est ici de savoir écouter par des systèmes d’observation spécifiques le besoin des agents au travail (quel que soit le niveau hiérarchique) et de construire avec eux la technique idoine adaptée à leurs problèmes. Nous empruntons certes, lorsque ça s’avère nécessaire au corpus technique issu du privé mais n’en faisons pas le copier coller, qui génèrerait rien que par la sémantique technique utilisée, un frein immédiat au changement.

• Un entité de service public doit se « focaliser sur le service » dès la conception et le sanctuariser.

• • Le service public peut évoluer très vite, à l’instar de tout service. De plus, la demande des donneurs d’ordres peut venir interférer à tout moment dans la planification, avec pour effet qu’une demande récente peut venir bloquer un projet jugé comme important mais plus ancien. Bien souvent s’en suit, si le nouveau projet est similaire, une sorte de rhabillage de concept sous un nouveau vocable. Rhabillage qui vient brouiller les repères et donner de nouveaux objectifs à des actions construites en fonction d’anciens objectifs ! Outre la perte de repères importante pour les agents, cela entraine une perte de sens et de lisibilité de l’action publique. Cela entraine également une décorrélation des indicateurs et tableaux de bords qui ont été faits sur la base d’anciens objectifs. Ces tableaux de bord en viennent à observer une activité ancienne, sous un vocable récent, avec des formules qui seront revisitées pour observer le dernier objectif demandé mais pour lequel on n’a pas conçu d’actions. En résumé, la non sanctuarisation de l’activité en cours, et le mixage intempestif avec les demandes présentes entraine décorrélation des systèmes de management, pertes de sens pour le travail des agents et gaspi pour le contribuable.
  • Nous savons par nos approches faire formuler un projet très rapidement et ainsi éviter pour partie l’interférence d’autres projets dans l’action publique. De plus notre manière d’animer et de concevoir l’action permet d’obtenir une autodiscipline plus durable et souvent plus exigeante (l’agent intériorise les normes et s’avère plus précis et plus motivé par lui-même que lorsqu’il reçoit des ordres). Autrement dit l’effet le plus marquant est de structurer l’esprit des acteurs par eux même, en leur laissant routiniser (concevoir les « rangements » et la manière de faire la plus appropriée pour eux) leur actions sur le sens voulu par les donneurs d’ordres.

• Concilier temps court liés à la visibilité et à la lisibilité, et temps long de réalisation d’un projet ou d’un programme

• • Comme nous l’avons vu au point dédié à la focalisation sur le service ; une entité de service public doit réaliser son travail et ses activités sous la pression constante d’un donneur d’ordres qui veut des résultats visibles et lisibles tout au long de l’année et selon des échéances qu’un chef de service, chef de projet ou de programme ne partagent pas nécessairement. L’opérationnel possédant son propre temps et ses propres échéances, il lui est parfois difficile de conduire son action sous une pression constante tant les projets sur un temps autre que le sien vont lui être demandés. Subir ces injonctions récurrentes de la part du donneur d’ordres ou leurs répercussions, va empêcher les précédentes décisions d’être menées à bien, et au mieux va obliger le chef de service et les agents à concevoir un double discours. Ce double discours va venir faire perdre la focalisation sur le service en cours et noyer les agents sous un vocable de plus en plus flou. Au résultat on ne cherche plus à s’exprimer avec l’exactitude nécessaire à la réalisation du projet mais à s’exprimer pour ne pas subir les sanctions négatives dues au fait de ne pas suivre la dernière injonction parvenue récemment. Les agents vont donc toujours tenter de savoir qui est dans les bonnes grâces, qui est en mesure de ; mais pas de faire et de dire : « Je fais ça pour ça, interférer dedans couterait cher et serait contre-productif pour telle ou telle raison ».
  • Nous savons faire décliner, niveau hiérarchique par niveau hiérarchique mais également au niveau fonctionnel, des définitions de stratégie dans chaque champ avec une rigueur sémantique ne permettant pas l’interprétation pour garder la focalisation sur le service (que ce soit lors de la conception d’une nouveauté, comme sur le fait de retracer des frontières sur des activités plus anciennes et les frontières entreprocessus). Cependant cette rigueur méthodologique n’est pas incompatible avec le bien être au travail, bien au contraire. Le bien être au travail permet une meilleure expression, elle-même garante d’une plus grande créativité et de plus de valeur pour les administrés comme de plaisir pour les agents devant leur travail accompli. Nous obtenons cette souplesse et cette rigueur de management par une pédagogie tirée.

• Une entité de service public est, à l’heure de la bataille pour l’attractivité des territoires, dépendante de l’image qu’elle véhicule et de la maximisation des services rendus aux administrés

• • Une entité de service public est plus dépendante de l’image qu’elle véhicule qu’une entreprise industrielle qui elle, en dépend pour partie seulement. La qualité des produits de l’entreprise industrielle faisant le reste (Note : qualité qui se perçoit mieux sur un objet solide que sur un service immatériel). L’entité de service public se doit donc de mieux valoriser l’utilisation de ses budgets, que ce soit lors d’appels à projet ou qu’elle réalise elle-même ses propres projets.
  • Par notre manière de structurer le travail via approches matricielles, nous sommes en mesure de vous faire avoir une double vision ; à la fois globale pour permettre la gestion quotidienne des moyens, des efforts etc. mais également d’avoir le détail activité par activité et ce très rapidement. Ce qui permet d’avoir les bons repères et d’aller vite en gestion (économie des moyens) mais également de maximiser l’emploi des budgets sur des projets finement sélectionnés en fonction de critères rigoureux et objectifs (maximisation de la sélection de la valeur et de sa lisibilité). Enfin ces approches matricielles sont de véritables matrices de transcription d’une clef de lecture à une autre et permettent rapidement de valoriser selon les besoins des administrés (au sens de la qualité).

• Une entité de service public a, comme tout groupe humain, de multiples freins de la prise de décision à la mise en œuvre

• • Il existe de nombreux freins venant entraver l’action publique. Nous n’en dresserons pas la liste exhaustive mais en voici quelques un à commencer par le premier d’entre eux : son manque de confiance en elle. La fonction publique à la fois réfute les méthodes privées mais sitôt une action engagée, elle vient solliciter le privé pour son expertise. Mais il y a d’autres freins, comme le double discours (voir infra point sur la lisibilité et la visibilité) lié au type de temps du donneur d’ordres et celui, différent, de la réalisation des ordres.
  • Nous utilisons des méthodologies évitant ce que nous appelons le déni par l’expression participative des cadres comme des agents de terrain et par le fait de passer les volontés selon une grille des freins potentiels (également exprimés de manière participative. Ainsi nous concevons avec vous des actions contournant les freins et étant de fait routinisées (donc rapides à mettre en œuvre et confortables pour les agents).
  • Nos méthodologies favorisent l’apprentissage et le plaisir au travail à partir de l’utilité exprimée par les besoins du service.