Groupes industriels ou de services
Mouvoir un groupe aussi rapidement qu’une PME ; tirer avantage des différences de chacune des entités en même temps tout en restant coordonnés.
Réussir une acclimatation/acculturation au sein d’entités différentes d’un groupe ou de populations différentes au sein d’une même unité.
-
-
Par notre connaissance des dynamiques et enjeux de groupe nous savons, lors d’évènements tels des fusions, des réorganisations, des mélanges de populations, mettre en place des démarches pour harmoniser les cultures et outils des populations par une pédagogie tirée (c'est-à-dire non imposée)
- Ces populations dans l’entreprise forment des sous cultures, avec des vocabulaires propres, des représentations orientées selon leurs points de vue particuliers d’individus ou de groupes. Ces points de vue spécifiques peuvent nuire à la coordination d’ensemble, déclencher des querelles/incompréhensions et luttes de pouvoir intérieurs à l’entreprise et créent un gaspillage de ressources conséquent. Ces points de vue sont un schéma arrêté ou non sur ce que la personne vit, voit et fait au quotidien.
- Notre aide, savoir à partir de l’expression aussi bien des divergences que des convergences de points de vues, aller chercher ce qui comporte une part de pertinence et le resituer dans l’environnement actuel de l’entreprise. Pour cela nous faisons s’exprimer les acteurs sur tout et parfois jusqu’à ce qu’ils doutent de leurs schémas, pour ainsi mieux les faire prendre du recul. Cette prise de recul fait bien souvent intégrer ce qui est pertinent chez les autres et abandonner après choix ce qui l’est moins chez soi. Ce changement étant vécu de l’intérieur, les freins au changement culturel s’en trouvent considérablement réduits.
Harmoniser les méthodes en tenant compte des points forts de chacun : laisser une certaine liberté d’action pour une meilleure adaptation aux imprévus.
-
-
Changer de méthodes comporte bien souvent des freins. Qui plus est, dans un groupe, par souci de lecture des indicateurs centraux de pilotage et de vitesse, la tentation est grande de faire un copier coller des méthodes qui ont marché sur une unité vers une autre. Cependant, chaque site n’a pas les mêmes ressources (effectifs, savoirs, culture, relations entre individus, machines, logiciels etc.) et il serait vain de vouloir faire table rase des spécificités de chacun car ce sont bien souvent ces spécificités qui ont fait la performance de l’entité concernée que l’on a rajouté au groupe.
-
Notre savoir faire en la matière est de faire décliner, à partir des objectifs centraux du groupe, le sens de ces objectifs dans l’environnement spécifique de la nouvelle unité intégrant le groupe. Puis concevoir avec l’entité concernée une réponse sur mesure satisfaisant à l’obligation de rendre compte selon le format désiré tout en créant un outils sur mesure, proche de celui voulu par la direction centrale sans nier ce qui a fait la force de l’unité et qui peut s’avérer utile même pour le siège du groupe.
-
Exemple : un groupe dont l’usine historique ou se trouve le siège central fortement dépendant de la main d’œuvre, décide de calquer la structure de son budget ou d’un outil qui lui est familier, sur un autre site. Cet autre site possédant une différentiation : des unités fortement mécanisées. Cette différence interfère directement avec le fait de calquer un budget avec des lignes de masse salariale au pro rata des effectifs mais sans tenir compte de la plus grande mécanisation du second site. Calquer le budget du premier site sur le second en termes de maintenance et d’investissements machines revient à faire baisser les performances du second site. Ses coûts de maintenance étant plus fortement corrélés à sa performance que ceux du siège.
-
Par notre connaissance de ce que sont les éléments constitutifs de la capacité d’adaptation d’un collectif ; nous sommes en mesure de vous aider à garder du sens dans la complexité et ce à tous les échelons hiérarchiques et/ou transverses. Cette connaissance de la capacité d’adaptation s’accompagne bien souvent d’une légère marge de manœuvre, sous forme de capacités, de budgets calculés au plus juste pour réagir à un évènement survenant dans le champ d’une entité sans avoir à subir les pesanteurs du groupe.
-
Dans notre exemple ci-dessus : la liberté d’action se caractériserait par le fait d’avoir une enveloppe budgétaire spécifique maintenance ou autre en cas d’imprévu dans un domaine (casse machine en début de week end) pour ne pas être ralentis en production par l’obligation de faire une demande le lundi suivant (et perdre la production du week end).
Mettre en commun ce qui dégage des synergies sans brider la créativité des entités (sites ou services) : les avantages d’un grand groupe sans les rigidités à l’adaptation.
-
-
La créativité est un processus complexe que nous résumerons schématiquement comme suit : une démarche qui prend racine dans la manière de casser ou détourner les codes et les usages, les habitudes, puis de les réinterpréter sous une autre forme. Ainsi la créativité a besoin d’espace, de liberté d’action. Bien souvent cette liberté d’action est antinomique dans un grand groupe dont on cherche à harmoniser les méthodes.
-
Trop brider un site sans liberté d’action, il n’expérimente plus ni ne voit venir les évènements. Il ne peut sortir que peu de nouveaux produits ni optimiser ses processus.
-
Trop laisser libre cour à l’action du site peut entrainer un gaspillage de ressources car ce dernier ne travaille pas dans le même sens (ou peut faire des doublons avec d’autres sites).
-
Nous aidons à créer par des méthodes cognitives et savons faciliter l’innovation sans pour autant déborder du cadre stratégique et technique imposé par le siège afin d’avoir de la création tout en ne gaspillant pas les ressources.
Savoir déterminer quel niveau de stratégie (en tant que capacité à voir, anticiper, décider et planifier) doit aller à quel niveau fonctionnel.
-
-
Les entités d’un groupe sont toutes dépendantes de ressources différentes, même si ce groupe possède une centrale d’achat et des fonctions centralisées pour harmoniser les pratiques. Quels que soient les efforts de coordination centrale, il y aura des variations dans les filiales ; qu’elles soient environnementales, sociétales, au niveau de certains fournisseurs (certains seront nécessairement de proximité et pas ceux, centraux, du groupe), les ressources humaines (Aucun humain même à qualification identique et ancienneté identique n’agira de manière identique). Ces variations induisent que les problèmes vont également être différents lors de la mise en action et les cadres de cette entité du groupe vont devoir s’adapter et adapter la structure à cette contrainte spécifique. Dans un système trop centralisé, Ils ne peuvent s’y adapter qu’en palliatif et au risque d’avoir des pertes conséquentes suivant la problématique qui survient (car ils ne l’auront pas vue arriver). Ou bien ces mêmes cadres de l’entité du groupe, pourront s’adapter de manière préventive et ainsi éviter gaspi, ne pas travailler dans l’urgence et maintenir productivité et un climat social serein s’ils ont une capacité d’observation dédiée à leur niveau. Pour ce faire l’entité doit pouvoir anticiper quelque peu. Les questions suivantes se posent alors :
- Comment s’adapter préventivement si toutes les capacités de renseignement, d’observation, de qualification du marché, des contraintes, des ressources ne sont présentes qu’au siège et qu’il n’y a pas ces fonctions actives et en capacité d’observation constante sur le site ?
- Par notre connaissance de ce qu’est un système adaptatif et notre culture de la stratégie, nous savons vous aider à déterminer au sein même des fonctions stratégiques, ce qui est du ressort du groupe, de celles de moindre niveau mais permettant l’adaptation anticipée qui doivent être présentes même à l’état de veille au sein de l’entité concernée. Fonctions dédiées que nous appellerons « opératique » au sens d’avoir une capacité d’anticipation opérationnelle et non pas conceptuelle comme la stratégie.
Mouvoir rapidement un gros groupe de manière coordonnée.
-
La quantification des actions.
-
-
Plus un groupe est important, plus il peut y avoir des niches conséquentes ou il ne se passe rien. Les grands effectifs et missions complexes rendant encore plus difficiles la description puis la quantification des actions dans le détail.
-
Notre savoir faire : avoir la vision d’ensemble, savoir la décliner finement avec les acteurs de l’entreprise dans chacun des domaines (production, maintenance, conception, services supports) jusqu’aux plans d’actions et les faire quantifier par eux même les nouvelles missions. Enfin nous assistons la maitrise dans sa quantification de vérification avec les acteurs et dans sa création d’outils de contrôle jusqu’à une planification opérationnelle type diagramme de Gantt.
Problématiques direction centrale/direction de sites : Avoir des ordres clairs, permettant la coordination intersites et intra-site.
-
-
Une direction centrale donne des directives à de multiples sites et essaye, autant que faire ce peut, de coordonner un ensemble disparate. Elle donne nécessairement des informations d’un certain niveau d’abstraction, dans une formulation qui devient vite floue et évasive. Un tel niveau de « flou » empêche à la fois mise en action car la formulation est trop vague et ne parle à personne, flou qui bien souvent s’accompagne d’une absence de priorisation. Absence de priorisation qui empêche quand à elle, la gestion des efforts et la définition de règles de gestion claires pour les subordonnés.
-
Exemple : prenons une liste de courses de 10 objets, donnez là à prioriser par 3 personnes différentes, il est quasiment impossible, sans directives claires ni priorisation écrite, que les 3 personnes ordonnancent les actions dans le même ordre. Et si elles le font dans le même ordre chronologiquement (1 chance sur 100) elles ne répartiront pas leurs efforts de la même manière (1 chance sur 100 là encore). Nous avons donc 1 chance sur 10 000 que les 10 ordres donnés soient classés chronologiquement et que les personnes les réalisant répartissent leurs efforts comme le souhaiterait la direction centrale si elle a une idée de la répartition des efforts.
- Cette différence de représentations est naturelle, chacun pense avec sa rationalité, sa culture dans son environnement et avec son point de vue. Mais elle introduit ruptures ou absence total de passage à l’action, temps morts, soucis de coordination, mésententes, et psychologisation. Psychologisation qui signifie qu’après avoir plusieurs fois exprimé un problème, un responsable ou acteur d’un site particulier n’étant toujours pas compris (en ce qui concerne sa problématique spécifique ou son environnement spécifique) va changer de nature de relation. Il va soit faire de son côté, ce qui veut dire créativité tous azimuts mais absence de coordination, donc dispersion des moyens à pas d’économie d’échelle et au final un rendement non optimal. Il peut également cet acteur, faire de la rétention d’information car ne se sentant pas écouté pour les besoins de son travail, il marchandera chaque information pour sa hiérarchie pour obtenir une contre partie et faire tourner sa portion de processus/son site
-
En résumant l’absence de chronologie et de priorisation avec formulation trop générique entraine un grand écart culturel pouvant faire réagir les individus subjectivement entre direction centrale et direction de sites. Les directeurs de site ont des soucis pour avoir ces ordres clairs et s’ils les prennent par eux-mêmes, le risque est grand que cela se passe mal étant donné les domaines d’attributions croisés entre directions centrales et celle des sites.
-
Nos savoir faire : soit intervenir au niveau d’une direction centrale et créer avec elle, un système d’écriture pour permettre de trouver ce sens, qu’il devienne clair et cohérent, que des priorités soient exprimées de manière exploitables et transmissibles puis déclinables selon les spécificités de chaque site. Soit nous intervenons au niveau des directions de sites pour traduire l’existant, nécessairement flou, dans un langage plus propice au lancement/ordonnancement et gestion des efforts des actions. Système ayant l’avantage de coordonner les cycles ingénierie de production/ingénierie des savoirs/certification/ mise en place nouveaux outils/avoir des budgets base activités etc.