Les ressources humaines
L’humain produit la valeur, sa coordination la multiplie

• Faire des RH une arme créatrice de valeur et de différentiation

• • Les RH que nous croisons actuellement ont majoritairement un profil droit du travail / gestion de payes / comptabilité. Adopter notre démarche c’est, en plus de ces compétences nécessaires, décider de ne plus se battre avec les mêmes armes que les autres et de sortir des sentiers battus pour trouver de nouvelles solutions.
  • Travailler avec nos méthodes c’est : ne pas se focaliser uniquement sur les problématiques de coûts, contre lesquelles nous ne pouvons soutenir une guerre économique avec les pays émergents et concurrents moins chers.
  • Avec nous vous construirez un environnement apte à développer la créativité de votre personnel par la mise en place de systèmes d’écoute et d’observation. Systèmes qui génèrent rapidement : plus de valeur ajoutée, meilleur taux de service, plus d’implication et de plaisir au travail, le tout de manière intégrée et maîtrisée avec des coûts identifiés. Nous vous aiderons à générer une valeur estimée au plus juste dès la conception sans attendre les résultats au rétroviseur. Nous vous ferons construire une coordination, outre celle technique (comme l’ordonnancement en production), une coordination humaine permettant gains de temps en communication, facilité à se représenter le complexe et à avoir des équipes solides faisant face aux imprévus en bon ordre.

• Les RH, un multiplicateur de la stratégie et de valeur ajoutée

• • Nous réalisons des ingénieries avec identification des compétences à venir intégrée à la déclinaison de la stratégie. Nous savons obtenir finement et rapidement la partie la moins évidente de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), celle qui soutient la stratégie et alloue le plus finement le budget des ressources humaines aux besoins projetés au plus juste de l’entreprise.
  • Nos ingénieries de compétences sont systématiquement reliées à un système d’action porteur de coefficients d’efficacité économique (court terme), d’évolution (moyen terme) de capacité d’observation et d’analyse/stratégique (long terme) ce qui permet de doser les efforts mais aussi de lire le sens d’une action et sa valeur spécifique dans la multitude d’actions quotidiennes. Ainsi l’action stratégique, et le savoir associé, se lisent enfin d’un seul coup d’œil. De plus, ces savoirs associés sont enfin critiques sur la base d’un projet global cohérent et pas appréciés comme critiques dans l’immédiateté de l’instant ou dans un périmètre restreint.
  • Il n’y a plus à passer par une redescription du système de production et de ses priorités à postériori pour recomposer les actions pour en identifier les compétences. Il n’y a plus à faire le tour des bureaux pour avoir une liste souvent empirique mais peu corrélée à la stratégie des savoirs à mettre en œuvre.
  • Financement :
    • Nos ingénieries de compétences sont réalisées par une partie de l’encadrement et pour autre partie par les opérateurs. Ce type d’action est finançable au titre de votre OPCA mais aussi par le fond social européen (FSE si l’entreprise a un effectif inférieur à 250 ou si elle est organisée en centres de profits autonomes dont les effectifs sont inférieurs à 250 personnes) au titre du chapitre Maintien dans l’emploi et de l’évolution des emplois.

• Les causes organisationnelles du stress et amélioration conjointe de la productivité et du climat social.

• • Nous savons, par un travail sur l’expression puis la formulation des problèmes au travail, remonter aux sources organisationnelles du stress, causes rarement traitées. On se contente bien souvent de faire appel à un psychologue du travail afin d’écouter les acteurs de l’entreprise et de leur demander pourquoi ils sont stressés. Mais ce psychologue ne saurait traiter les liens hommes/systèmes. A l’inverse, un ingénieur saurait traiter les systèmes en préconisant des comptages et de meilleures répartitions de flux mais ne verrait pas la manière dont l’humain le vit. Notre double culture, à la fois en sciences humaines et en techniques d’ingénieur nous permet de voir les deux faces, celle du problème technique, celle du stress et leur interaction et de soigner soit l’humain, soit le système en passant par l’interaction entre les deux.
    • Le stress survient lorsqu’une personne n’a pas ou pense ne pas avoir les moyens de réaliser son travail (que ce soient des moyens physiques, matériels, intellectuels etc.). Ce peut être une réalité comme une simple perception (certains ayant plus ou moins confiance en eux). Nous pouvons travailler sur les flux réels comme sur la perception qu’en ont les gens, et replacer l’un et l’autre pour trouver un compromis satisfaisant aux exigences de productivité mais également à celles limitant l’angoisse des salariés.

• Réaliser des classifications selon les besoins spécifiques de l’entreprise

• • Nous savons réaliser des classifications dans l’environnement qui est le vôtre, selon la définition actuelle de la performance attendue par l’entreprise. Nous le faisons sur mesure tant les paramètres peuvent être nombreux à prendre en compte.
    
    • Pour une classification au mérite, celle suscitant le plus l’adhésion et traitant le mieux des iniquités dans l’entreprise, nous pouvons vous aider à définir finement ce qu’est le mérite au travers de critères tels que : le comportement attendu techniquement, le savoir expérientiel, les savoirs théoriques, le savoir-être et les différents niveaux de maturité dans ces diverses catégories d’une classification.
    • Nous savons retranscrire ceci dans un langage clair et créer des matrices d’évaluation faciles à utiliser par la maitrise qui doit évaluer les salariés au quotidien.
    • Nous savons également organiser la permutation d’un système à un autre car bien souvent, le changement de règles d’appréciation individuelle effraye et crée de nombreux blocages.

• Travailler sur l’implication, la motivation et la performance de l’équipe (team building)

• • Par notre position nous sommes en mesure d’écouter et d’entendre ce qu’aucun des cadres de l’entreprise ne peut entendre.
    • Aucun salarié ne confiera ses idées spontanément dans son vocabulaire à sa direction de peur que ses idées soient mal formulées ou soient porteuses de mauvaises nouvelles ou bien encore qu’elles ne soient récupérées à ses dépens. Pourquoi ne le dirait-il pas directement ? Simplement par peur qu’elles ne soient associées à sa personne si elles déplaisent et que sa note/appréciation personnelle en pâtisse. Notre position externe nous permet de passer outre cette autocensure naturelle dans l’entreprise.
  • Nous savons par une pédagogie tirée obtenir, à partir d’un problème mal formulé, son expression fonctionnelle.
    • Une pédagogie tirée signifie qu’il n’y a pas d’animation verticale ni de communication verticale mais que l’on va chercher à faire définir par l’acteur lui-même (quel que soit l’échelon hiérarchique) ce qu’il vit. On le fait définir ses problèmes, comment il voit les causes puis les solutions afin de l’amener progressivement vers la solution technique envisagée. Les gains sont une meilleure adhésion, une plus grande compréhension et une discipline que l’on ne pourrait obtenir par commandement direct (générant freinage). On suscite une autodiscipline durable et plus exigeante (le salarié étant plus précis, plus motivé de lui-même que lorsqu’il reçoit des ordres)
  • Nous savons gommer les jeux des acteurs (luttes entre experts, luttes pour la détention d’informations) en faisant travailler sur des problématiques nouvelles (sans enjeu) mais qui posent des questions vitales pour l’entreprise. Ce faisant, comme chaque participant invente seul dans un premier temps, puis rebondit sur les idées des autres dans un second temps seulement, il n’y a ni rétention d’information ni lutte pour le pouvoir. L’enjeu de pouvoir est d’autant plus effacé que nous sommes dans la construction d’une projection (cas d’une ingénierie globale) ou dans une résolution de problème complexe (cas de la mise en place d’une nouvelle technique dans l’entreprise)

• Déclencher des apprentissages avec dix fois plus de mise en action réelle.

• • Nous savons déterminer, par une phase d’observation et d’écoute rapide des salariés, ce qui les préoccupe au travail. Partant de là, nous savons quelle technique ils vont être capables de s’approprier ou non et surtout à quel moment. Cette écoute, cumulée à nos méthodes pédagogiques, permet une implication et une mise en œuvre sur les nouvelles techniques qui impactent 10 fois plus les salariés que ce que l’on obtient comme changement de comportement et intégration des savoirs par des formations classiques.
  • Exemple : vouloir mettre des statistiques sur les causes d’erreurs (genre six sigma) sans avoir observé que la problématique ressentie (ou réelle) est celle de la confiance dans le management ou une problématique d’iniquité. Dans ce cas de figure, la technique ne prendra pas si elle ne correspond pas à un besoin ressenti comme important par ceux qui auront à la mettre en œuvre ; et ce même si la technique est nécessaire à la survie de l’entreprise et ses gains avérés.
  • Nous pouvons également, lorsqu’un besoin technique vital pour la stratégie se fait sentir mais ne correspond pas aux besoins ressentis par les opérationnels, remettre tout le monde en phase par une démarche gagnant-gagnant en identifiant précisément les écarts entre ces deux besoins et en montrant l’interaction possible entre les deux (s’il y en a) ou en montrant la nécessité de négociation (s’il n’y a pas de lien direct). Ceci nous permet également de déclencher la redéfinition de ce qu’est la performance actualisée pour tous (opérationnels comme encadrement).

• Accélérer l’apprentissage en éliminant freins techniques, culturels et émotionnels et fédérer opérationnels et encadrement

• • Nous faisons exprimer tous les problèmes des opérationnels. Puis les faisons trier et prioriser.
    
    • Si l’expression et la priorisation des salariés correspondent à l’ordre souhaité par la direction de production alors le gain est d’avoir déclenché la capacité d’apprentissage(C'est-à-dire avoir préparé les esprits à recevoir la technique puisqu’ils ont posé eux-mêmes le problème). L’apport en technique ne sera pas vécu comme un ordre imposé ou parachuté de nulle part mais comme une réponse à des questions qu’ils ont commencé à cerner.
    • Si l’expression et la priorisation des salariés est dans un ordre différent de celui de l’encadrement, l’encadrement a tout intérêt à réaliser ses actions d’amélioration dans l’ordre souhaité par les opérationnels pour accélérer l’apprentissage et passer les freins au changement. Cette manière de procéder permet de créer du lien entre encadrement et opérationnels (L’écoute crée des attentes qui, si elles sont résolues au plus vite, tisse un lien de confiance entre opérationnels et management).

• Un système d’observation et d’écoute constructiviste pour augmenter coordination et compréhension des acteurs.

• • Mettre en place un système d’observation et d’écoute est un des principaux déclencheurs de création de valeur. On peut mettre en place un tel système aussi bien en stratégie que parmi les agents de maitrise et opérationnels. Une fois cette observation réalisée, on voit les soucis de coordination des représentations. Un même problème peut être vu différemment par les cadres, par les agents de maîtrise, et par les opérationnels. Cette divergence de représentations pose la question de savoir qui a une représentation non adaptée au contexte, cela peut venir de l’un des trois niveaux hiérarchiques, comme des trois en même temps ! Connaître les écarts de représentations sert à remettre au cœur du groupe la résolution du problème central de l’entreprise : la définition de ce que doit être sa performance dans chaque métier et sa coordination pour économiser les moyens et avoir des synergies.
  • Nous savons vous faire obtenir cette définition et coordination par des projets sur mesure pour votre entreprise. Cette augmentation de la représentation des actions et des critères déclenche en règle générale une modification des comportements. Observer d’une autre manière c’est déjà cerner mieux le problème et donc en partie le résoudre.

• Responsabilité sociale et sociétale des entreprises.

• • Nos approches basées sur l’écoute interdisciplinaire, qu’elles soient en provenance de l’encadrement, de la maîtrise ou des salariés (ou des trois suivant le projet) s’intègrent parfaitement avec les exigences de la responsabilité sociale et sociétale (RSE).
    • En effet la RSE est la traduction de l’insertion de l’entreprise dans le tissu local et global. Ainsi selon la RSE, l’entreprise se doit de prendre en compte toutes les parties prenantes, de les écouter et de s’assurer que, quelles que soient les parties (voisins, communauté externe, groupes extérieurs, clients, actionnaires, salariés, cadres, exigences environnementales et légales), elles soient écoutées. Or toutes nos démarches construisent, à partir de systèmes d’observation élargis et incluant plusieurs parties prenantes, une vision globale et multicritères de l’entreprise. Cette vision est également tournée sur sa position et rapports avec son environnement. Ainsi la RSE et ses normes forment un corpus englobant presque toutes les exigences transverses, comme une forme de supra-norme à la fois économique, environnementale, sociale et éthique.Nos systèmes de management étant à la fois découpés finement en actions mais possédant une lisibilité au sein de l’ensemble global nous amènent bien souvent à ce type de certification sans l’avoir recherchée. Ils permettent non seulement l’insertion dans l’environnement mais de bien former et de pérenniser l’emploi.

• Améliorer le climat social tout en augmentant productivité et confort

• • Le social et la maîtrise de l’activité sont indissociables. Le climat social est le fruit d’un processus complexe prenant sa source dans la perception puis dans la construction continue de la représentation que les salariés ont de leur travail et de la congruence de cette construction avec les moyens, buts et méthodes (et tous les sous systèmes de gestion) déployées par l’entreprise en tant qu’organisation et leur coordination. Le social dans toutes ses composantes (stress, iniquité, motivation, etc.) est un corpus de points de vue qui ne saurait être dissocié du projet organisationnel de l’entreprise. On peut traiter plusieurs dysfonctions sans pour autant s’être attaqué à la racine du problème
  • Par nos travaux nous sommes en mesure de réconcilier les aspects économiques/techniques et sociaux. Aspects souvent oubliés des organisations.
    

    Définition des causes de stress existantes pour les salariés.	Type de travail effectué classiquement par les entreprises.
    1 : Décalage entre temps nécessaire à la réalisation de la charge de travail (nature et volume) prévu et temps de réalisation effectif.	Travail sur les fiches de postes. Travail sur du lean management.
    2 : Décalage entre savoir faire requis pour réaliser le travail et compétences réelles du salarié.	Construction d’une fonction RH au plus près et développement d’actions de formation. Travail sur une classification.
    3 : Contraintes de travail au niveau du contrôle et de l’organisation de leur travail.	Intégration des opérations de maintenance 1° niveau. Autocontrôle.
    4 : Un cadre de travail mouvant dont les salariés ne comprennent (perçoivent ?) pas les limites ni les évolutions et les buts. Ils ne se sont pas appropriés les cadres/normes/culture car ce sont des notions mal définies.	Aspects souvent non traités répondant conjointement aux problèmes de stress et de productivité : Développement Organisationnel. Expériences éducatives (T group) de reconception des normes et schémas. Sociologie clinique appliquée à la résolution de problèmes.

• Réaliser une acculturation de populations différentes, en créant de l’adaptation à tous les niveaux

• • Une entreprise est composée d’individus et de groupe/sous groupes humains différenciés avec un vocabulaire propre, des aspirations particulières. Tout ceci concourant à faire de chaque sous-groupe un élément qui va venir interpréter différemment stratégie, définition de la performance, priorités, langage ; avec pour résultat des pertes de coordination, des temps plus élevés pour se représenter les choses (langage différent=souci de traduction franco-française) et donc perte de productivité comme de bien être au travail.
  • Nous savons par notre connaissance des systèmes, de la sociologie clinique et sociologie des organisations, faire construire des représentations homogènes de ce qui doit être fait par rapport au contexte de l’entreprise. Représentations situées, coordonnées, harmonisées dans un langage clair et cohérent qui vont gommer naturellement ces clivages entre populations.

• Conduire le changement

• • Conduire le changement n’est pas un accompagnement des salariés vers le deuil tandis qu’on impose une technique, un outil et des rendements ; mais un travail sur la recherche de pertinence des représentations. Conduire le changement évolue de la technique largement admise/utilisée d’accompagnement psychologique (et de sa fameuse courbe du deuil), à une autre acception : celle d’aider les salariés à se représenter leur environnement de manière exhaustive, puis à leur faire identifier les règles de gestion et enfin les mettre en place par eux-mêmes dans un cadre défini et permettant la mise en place de systèmes de mesure corrélés et voulus. Dans ces conditions conduire le changement passe du subi –et rejeté– à la maîtrise d’une construction de représentation, qui va à son tour déclencher une modification des points de vue. Modification des points de vue qui va entraîner une modification des pratiques et déclencher des apprentissages situés (en situation par opposition à un apprentissage théorique).
  • D’une manière plus détaillée, si l’on veut inclure la coordination des éléments dans la conduite du changement, il faut partir du fait que chacun a des représentations divergentes sur une même réalité, des points de vue liés à des places et rôles différents. Pour coordonner l’ensemble des représentations -à partir desquelles va se construire l’action- tout en supprimant la segmentation des points de vue (introduite par la standardisation des tâches et le découpage en champs disciplinaires propres à chaque spécialité) il nous faut faire converger des représentations diverses vers des modèles représentatifs collectifs et globaux. Ce qui ne peut se faire qu’au travers d’un processus de construction négocié, construit, lisible et explicite, qui soit congruent avec le réel.
  • Le point commun de ces logiques de conduite du changement réside dans l’existence d’un modèle de représentation du réel de l’organisation. L’esprit humain part d’un schéma pour mettre en œuvre ses intentions dans l’action, et c’est précisément le rôle du management de créer des schémas bien définis « ces routines utiles » sources de productivité. Conduire le changement revient à revisiter ces schémas –aussi souvent que nécessaire- sans consommer trop de ressources et en agrégeant le plus possible de renseignements pertinents lors de leur conception.

• Mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)