Coopératives
Dans l’engagement collectif, s’accorder sur la performance à atteindre et l’allocation des moyens.

• L’implication, force des coopératives, génère beaucoup d’informations.

• • Les membres d’une coopérative participent généralement activement à la recherche d’améliorations au sein de la structure. Tout le monde apporte ses idées à tout moment sans censure ni peurs étant donné le statut de chacun. Cependant pour l’encadrement, ce type particulier de relations génère une sorte de bruit de fond. Ces idées arrivent décorrélées des systèmes de management. Le cadre qui les reçoit ne peut y accorder son attention, d’une part car il est pris par son quotidien, d’autre part car les sujets abordés concernent tous les problèmes, systèmes de management et niveaux hiérarchiques en même temps ! Partant de ce constat, la construction du sens (ou construction de la représentation de la performance, des risques etc.), qui sert de repère à tous, est assez difficile à coordonner.
  • Notre savoir-faire : mettre en place un véritable système d’écoute, permettant de capter exhaustivement, de trier pour replacer chaque idée dans son système de management rapidement, puis de faire déterminer un ordre de criticité pour donner plus de sens à l’information et ainsi avoir plus de synergies/ moins de gaspillage d’efforts.

• La coopérative génère un bruit de fond continu et des tensions sociales difficiles à gérer de l’intérieur

• • L’implication, comme nous l’avons vu au point ci-dessus, génère beaucoup d’informations, elles ont la particularité d’arriver en continu. Qui dit en continu dit qu’elles peuvent, outre le souci de prioriser qui augmente (on ne peut prioriser qu’en réalisant un comparatif de toutes les informations posées en même temps), ne pas toujours arriver au moment où l’encadrement est à même de la saisir ou au moment pertinent par rapport à une phase d’un projet d’entreprise. En clair cette information peut arriver de manière décyclée : soit en retard, soit en avance et ne pas trouver preneur. Cette information est pourtant souvent le fruit d’observations, de recherches, de temps passé et porteuse de sens et de valeur. Outre que hors délais, cette information va tomber à l’eau, elle va générer du ressentiment de la part des acteurs non écoutés, puis des non-dits. À moyen terme ces non-dits vont transformer progressivement les relations au sein des membres. Ces non-dits deviendront peu à peu des sujets tabous et personne n’osant s’y intéresser, bon nombre de questions pourtant pertinentes pour l’efficacité de la coopérative ne seront pas traitées.
  • Notre savoir-faire, outre de tout poser pour observer et écouter est de savoir déterminer quand, aussi bien temporellement que psychologiquement/cognitivement, l’idée ou la technique pourra être posée pour trouver un accueil favorable et un meilleur apprentissage par tous les membres concernés.

• La coopérative est sujette à une plus grande variabilité de son climat social.

• • Tous les membres de la coopérative subissent les variations du marché, d’une stratégie qui peine à donner ses fruits, d’une conception ne donnant pas les résultats attendus, d’une planification délicate, etc. En clair tous subissent des facteurs aussi bien internes qu’externes sur les résultats et peuvent rapidement douter de leurs procédures, processus, compétences, relations avec ceux en charge de la stratégie/encadrement.
  • Notre manière d’associer tous les acteurs selon leurs fonctions ou en groupes interdisciplinaires pour faire émerger une représentation dans un langage commun, clair, cohérent, permet une représentation priorisée qui soit la même pour tous. Cette représentation homogène des priorités, quel que soit l’acteur, permet de mieux fédérer et apaise les tensions tout en générant une meilleure communication sur des critères de travail objectifs.
  • Notre façon de décrire, sécuriser et déployer une stratégie permet, outre les bons résultats, de renforcer la confiance dans les décisions et l’encadrement. Tout ceci participant à dégager des synergies aussi bien techniques que sociales et à corréler les grands systèmes de management entre eux.

• La coopérative se remet très vite en question mais le consensus n’est pas toujours scientifique.

• • La force de la coopérative est l’implication, elle permet lorsqu’on change d’orientation d’avoir une déclinaison en cascade avec des acteurs plus motivés. Cependant dans la coopérative, tous les acteurs pèsent sur la décision, ce qui renforce les freins à la prise de décision. La coopérative doit alors convaincre plus de personnes et, compte tenu du consensus à obtenir, va opter pour plusieurs comportements afin d’arriver à la décision. Pour obtenir une décision, soit elle va dénaturer son idée de base pour obtenir la majorité, au risque d’aller vers un blocage ; soit elle va dépenser énormément de temps et d’énergie en communication sans être sûre que cela harmonisera les représentations. Une communication interne, voire une formation interne, n’a parfois que peu d’effets sur les comportements. Au final on est bien souvent dans un consensus mou, avec des priorités propres à chacun plus que des priorités systémiques applicables à tous les acteurs. Dans ce climat, embrayer sur de véritables changements de comportements et des remises en question sur les méthodes de production permettant la performance tient du hasard.
  • Nous savons, par notre manière de construire pas à pas avec les groupes que nous animons, dégager des consensus fiables et rapides. Nous savons également faire changer les comportements de manière pérenne sans céder aux modes mais en dégageant ce qui est pertinent sur des critères rendus objectifs par nos approches techniques et cognitives.

• La coopérative se pose souvent la question de la pertinence de ses supports surtout s’ils sont salariés

• • En effet lorsqu’au sein d’une coopérative sont présents deux types de statuts, les adhérents d’une part et les salariés d’autre part; rapidement les adhérents voyant les coûts de structure et des supports (tant en soutien qu’en masse salariale) se posent naturellement la question du rapport coût/efficacité desdits supports.
  • Par notre approche de gestion de projet en phases rapides et découpées, et notre pédagogie tirée (c'est-à-dire en partant d’une utilité exprimée que nous déclinons en actions et que nous quantifions) nous sommes en mesure d’estimer au mieux la taille que doivent avoir ces services/processus supports et les faire dégager le plus de valeur par rapport à leur coût. De même cette démarche, menée dans un langage clair et explicite pour tous, permet de repositionner les rôles et apports de chacun et de décloisonner les représentations afin que personne ne se sente lésé.