Direction générale
Une stratégie rapide et sure; de sa définition à son application
en actions avec coordination intégrée.

• Définir la stratégie pour qu’elle déclenche vraiment de l’action

• Chaque personne ne réagit pas au même stimulus. Pour l’une, un mot, même vague peut déclencher le passage à l’acte tandis que pour l’autre ce sera l’angoisse de la feuille blanche tant ce sera vague et ne correspondra à rien de connu pour elle.

  • Ainsi une stratégie exprimée de manière trop de détaillée : les acteurs de l’entreprise n’osent pas sortir du cadre imposé, absence de créativité et d’ajout de valeur ajoutée à leur niveau.
  • A l’inverse une stratégie pas assez détaillée entraîne : perte de temps des acteurs pour acquérir une représentation entre eux. Temps ne servant pas à réaliser le travail utile pour le client. De fait, le flou induit également une augmentation des questions à la direction ou aux fonctions transverses. Questions qui peuvent s’avérer très chronophages. Enfin, sans orientations suffisamment précises, il se peut que les acteurs prennent une liberté d’action trop grande et s’engagent dans des créations tous azimuts. Certaines de ces créations seront sans doute excellentes mais d’autres, hors contexte, gaspilleront des ressources.
  • Notre connaissance tant de la stratégie que du cognitivisme et des autres facteurs déclencheurs de l’action nous permet de mener à bien des définitions de stratégie sur lesquelles embrayent l’ensemble des subordonnés. Ils s’y repèrent facilement dans un langage clair, partagé et cohérent. Un langage qui fait sens et permet d’agir.

• Lire la portée stratégique d’une action redonne sens et efficacité

• Notre manière de construire la stratégie, selon un système de lecture précis, permet d’évaluer et tracer l’importance de toutes les actions répondant à la stratégie et à ses critères, à court, moyen et long terme. Cela permet de choisir les meilleures actions, de comprendre l’environnement attenant, d’opérer des arbitrages entre plusieurs ressources différentes à acquérir.

  • Notre système de lecture et de planification donne un gain de sens, une communication plus rapide, une meilleure compréhension des priorités. Cela permet aux salariés de savoir ce qui est stratégique parmi les nombreuses actions qu’ils ont à réaliser tous les jours.
  • Cela permet également de coordonner les processus et personnes et de faire des choix opérationnels (et budgétaires) offrant des gains à court, moyen et long terme.

• Sécuriser une stratégie par adhésion/déploiement rapide en anticipant les freins

• • Traduire la stratégie et ses priorités à chaque niveau hiérarchique pour une appropriation rapide et une mise en œuvre sans contresens ni besoin d’informations/formations continuelles. Faire changer les habitudes des opérationnels afin qu’ils ne fassent pas «comme avant» ou «comme d’habitude» malgré les nouvelles orientations. Faire comme d’habitude veut dire qu’ils agissent en fonction d’une représentation ancienne et personnelle du travail.
  • Notre savoir faire : faire déconstruire cette ancienne représentation et l’actualiser rapidement en prenant en compte le contexte/environnement qui est le vôtre, mais aussi celui plus détaillé des salariés. Nous savons également confronter les volontés aux freins liés au contexte externe ou interne actuel et ce, de manière systématique, afin de les gommer et de permettre à l’action de se réaliser. Confronter aux freins est un recoupement d’informations nécessaire qui sécurise et permet d’industrialiser directement la solution (industrialiser au sens de routiniser= rendre plus rapide plus sûr) pour plus de débit.
  • Note : bien souvent ce ne sont pas les volontés qui manquent, mais bien une mauvaise anticipation des freins qui empêche une stratégie d’arriver à son terme au bon moment. Les résultats de nos démarches sont un gain en temps de formation (nous immobilisons peu le personnel), une plus grande rapidité d’apprentissage, des gains comme la réduction des temps et du nombre d’animations car il y a peu de retour aux anciennes méthodes. Et enfin nous avons des gains en pertinence d’informations et rapidité/fluidité de communication.

• Sécuriser une stratégie en augmentant la vision/représentation des dirigeants

• • Notre apport est d’augmenter la représentation des dirigeants afin d’avoir plus de choix probables puis de sélectionner les meilleurs. Mieux voir, mieux anticiper là où l’on veut aller, identifier ce qui va nous en empêcher avant même une conception d’actions et un business plan. Le tout afin d’aller au plus intéressant et au plus sur en même temps en ayant identifié les effecteurs de valeur (valeur ajoutée, pérennité, adaptation) avant de réaliser les actions.

• Définir une stratégie intégrée, coordonnant les efforts, au-delà de commercial / production

• • Nous savons coordonner les grands cycles de l’entreprise en les intégrant dans un seul et même projet très court comme :
    ingénierie stratégique, ingénierie de production, ingénierie d’identification des savoirs, budgétisation des activités les plus intéressantes retenues et certification qualité. Cette manière de procéder permet d’obtenir plus d’économies d’échelle et évite la redondance des réunions de descriptions et les systèmes en doublons.
  • Exemple de démarche intégrée : réaliser une projection de l’activité répondant vraiment à une stratégie priorisée ; y corréler finement les savoirs et les budgets en tant que supports apportant synergies mais aussi économes en moyens. Ainsi une réduction de budget de 5 % peut se traduire par 1 % ou moins de perte de capacité et de revenus. Inversement une augmentation de 1 % du budget peut se traduire par 5 % de marge en plus et une adaptation à moyen et long terme. Notre système global de priorisation permet une reconfiguration à géométrie variable de la production, de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et du budget –BBA- (budget base activité) en cours d’action. Un employé verra l’action qu’il réalise soit disparaître soit être déclassée en tant que porteuse de valeur à court terme, (idem à moyen et long terme)...
  • Nous coordonnons les changements opérationnels, la déclinaison d’une nouvelle stratégie et la redéfinition des systèmes de management dans un seul et même projet : l’ingénierie multiprocessus. Nous mettons en place ce type de démarche via nos systèmes d’écoute et d’intégration. Nous faisons se déployer en même temps, et sans contresens, la définition de la performance globale dans chaque domaine, faisant évoluer les outils de production et les systèmes de management ainsi que les services supports. Classiquement lorsqu’on optimise un processus/service, on se heurte aux pratiques/définitions d’un autre service. De fait il y a deux définitions non coordonnées de la performance qui coexistent, ce qui crée tensions, stress, freinage, discussion pour savoir qui a raison etc. Notre manière de faire crée des représentations contextualisées dans l’environnement de chacun tout en ayant le même sens global.

• Une stratégie planifiée en actions tenant compte des changements de choix / environnement

• • Par nos systèmes de priorisation reconfigurables rapidement, la valeur d’une action, mise en lien avec un objectif stratégique et avec la problématique à laquelle elle répond, peut très bien avoir des coefficients d’importance qui varient et/ou être éliminée. On peut ainsi savoir comment doser son effort sur les actions en fonction des critères observés.
  • De même lors d’un changement d’importance relative des contraintes issues de l’environnement observé, nous pouvons en un simple clic modifier l’importance des actions. Les opérationnels peuvent ainsi lire la hausse ou la baisse de tel ou tel critère d’une action et ajuster leur comportement.

• Des études de marché rapides, structurées, compréhensibles et des objectifs de prix réalistes

• • Nous savons par notre culture du renseignement affiner rapidement et qualifier rapidement la demande par segments de clientèle et par zones.
    Par exemple connaître le nombre de clients sur plusieurs zones données, et savoir ce que vous allez gagner par zone en listant les clients, la concurrence, ses volumes, ses prix moyens, ce qu’elle est capable de fournir et jusqu’où. Bref, combien de prospects reste-t-il après le passage de vos concurrents
  • Savoir déterminer les coûts marginaux selon différentes méthodes (une fois la quantité économique de production d’équilibre réalisée) pour aller chercher plus loin ou sur les terres des concurrents lorsque les volumes font baisser les prix de revient. Déterminer la marge de manœuvre réelle permettant la négociation des commerciaux.

• De l’observation, à la pensée stratégique, à l’action

• • Dès la prise de fonctions, ou dès que survient un changement d’importance, un chef d’entreprise est soumis à des demandes de ses divers subordonnés. Ces demandes peuvent se recouper mais ne pas être perçues comme formant un tout corrélé car chacun s’exprime dans un langage souvent très différent. Ainsi, ce qui est exprimé est observé suivant la manière dont c’est présenté/exprimé.
  • Notre savoir faire: obtenir rapidement une représentation exhaustive, dans un vocabulaire clair, partagé et cohérent. Nous obtenons ainsi une observation plus fine permettant de construire brique à brique la pensée en un système global cohérent et hiérarchisé. Le tout débouchant sur : une représentation permettant la coordination d’ensemble, lançant l’action dès les premiers jours, évitant les temps de latence inhérents à l’arrivée d’une personne seule qui cherche ses marques ou des leviers d’action.

• Déléguer ce que vous rendez clair pour mieux vous sécuriser

• • Par nos systèmes d’observation exhaustive puis de priorisation et enfin de résolution de problèmes, nous sommes en mesure de vous faire avoir une représentation claire, cohérente et partagée par tous. Vous pouvez déléguer plus de missions parmi celles qui sont bien définies et comprises pour vous concentrer sur : la projection, la sécurisation, le captage des mouvements de votre environnement et sur le relationnel avec vos clients les plus importants.

• Structurer les esprits crée de la valeur et multiplie les effets d’un S.I.

• Installer un S.I demande un effort de description des fonctions à remplir par le système. Cette modélisation est souvent laissée à l’entreprise développant la solution. Cette entreprise structure l’outil selon ce qu’elle comprend de votre stratégie et des liens entre personnes et fonctions. C’est encore elle qui met les équations automatisées de vos indicateurs dans le système. Les conséquences négatives sont nombreuses :

  • Vous n’avez plus la main sur les «boîtes noires», en conséquence la définition de la performance employée par le S.I. n’est pas celle à laquelle pensent les acteurs. Ils remplissent donc un système avec des définitions différentes. Quelle est donc la maîtrise de votre activité réelle ?
  • Comme l’entreprise structure le système à votre place, le SI risque de ne pas/plus être adapté à vos besoins car vous vous adaptez en continu avec un effet de rejet de la part des acteurs. Rejet nécessitant un temps de formation conséquent pour une vitesse de montée en puissance lente. Ces formations d’accompagnement au changement/conduite du changement ne sont généralement qu’un accompagnement au deuil, ainsi que la répétition de cours génériques sur la manière de remplir les masques de saisie, mais ne structurent pas l’entendement des acteurs.
  • Autre conséquence, vous êtes dépendants de l’entreprise qui l’a construit (A chaque changement, vous devez faire appel à elle et n’êtes plus maître du cycle informationnel).
  • Dernier point : les acteurs ne sachant plus ce qu’il y a derrière remplissent machinalement les masques de saisie mais perdent de vue le processus dans son intégralité, faisant confiance au S.I. S’installe alors une routine confortable pour certains mais déconnectée du réel, tandis que pour d’autres c’est la schizophrénie. Cette seconde catégorie d’acteurs fait des exports de bases de données sous forme plus lisible et donnant une vision d’ensemble (sur des tableurs), pour ensuite réinjecter ce qui peut l’être dans le S.I. !
  • Par notre culture multiprocessus de l’entreprise et notre manière de faire participer les acteurs (chacun à son niveau), et par le système de lecture de l’organisation que nous construisons avec vous lors de la déclinaison d’une stratégie, nous structurons les esprits sur les fonctions nécessaires avant survenance de la conception du S.I. Les acteurs sauront ainsi mieux décrire (si vous devez en concevoir/adapter un) et ne se déchargeront pas de cette tâche sur le prestataire. Nos animations font disparaitre les « boîtes noires », elles permettent aux salariés de connaitre les fonctions à développer ou à rechercher dans le S.I. par eux-mêmes, en ayant moins besoin de formations sur le système.