Les systèmes de mesure, notre aide spécifique
Un système de mesure souple, léger, corrélé à votre stratégie et en congruence avec votre activité.

• Relier les indicateurs à la stratégie actualisée, déclinée en actions.

• • Nous arrivons, par nos systèmes d’écoute et d’observation et notre connaissance des systèmes de maîtrise de la stratégie, à construire des indicateurs sur mesure à vos besoins sans utiliser trop ni trop peu d’informations. Nous savons le faire suffisamment vite pour que vous ne mesuriez pas ce qui a été décidé au cycle de décision précédent mais bien l’avancement du déploiement de la stratégie actuelle.

• Faire adhérer les salariés aux systèmes de mesure

• • Un système de mesure imposé induit un comportement particulier. Les opérationnels le vivent comme une contrainte et cherchent à le biaiser, alors qu’en les associant à l’expérience stratégique ou à la technique d’amélioration, ils vont naturellement vers la nécessité de mesure.
  • Par notre pédagogie tirée , c'est-à-dire notre manière d’amener les cadres et salariés à définir leurs besoins et leur cadre de gestion immédiat, nous n’imposons pas de système mais les attirons vers la définition d’un système montrant les améliorations auxquelles on les a associés.
    • Les effets en sont : plus d’implication, moins de besoin de rappel du personnel pour avoir les données à chaque échéance (autodiscipline). En clair une participation et adhésion au système de mesure et surtout une plus grande pertinence des données recueillies. Avec des données construites via le système humain, vous ne travaillez plus à partir de représentations déformées mais via une vision pragmatique de ce qui se passe réellement dans votre entreprise.

• Des indicateurs spécifiques à votre définition de la performance.

• • Souvent, le temps de définir une stratégie, d’en décliner la définition en performances à obtenir services par services, processus par processus, puis équipes par équipes et poste par postes; il s’écoule un grand laps de temps. Puis poste par poste, il faut définir les moyens, les méthodes, les approvisionnements, les temps, les compétences, le budget. Au moment ou le contrôle de gestion intervient, il s’est déjà écoulé un long moment et des nouveautés arrivent en continu. Résultat, bien souvent les indicateurs sont le reflet d’une observation sur un phénomène déjà obsolète et sont, qui plus est, parasités par les nouvelles directives. Par nos savoir-faire en intégration des systèmes, nous accélérons la définition de la stratégie jusqu’à sa mise en application en lots de tâches. Cette accélération permet d’avoir une construction de systèmes de management rapide ainsi que celle d’indicateurs en phase avec la stratégie.
  • Nous possédons des méthodologies de construction d’indicateurs sur mesure afin de bien suivre votre activité prise dans son contexte et n’appliquons pas une recette points par points qui ne serait qu’un mode d’emploi générique.

• Un indicateur voit ce pourquoi il a été construit, l’humain voit le reste

• • Un système de mesure même équilibré (balanced scored card) n’est que le reflet d’un point de vue décidé à un instant T. Se focaliser uniquement sur ces indicateurs, issus des machines ou orientés sur des comportements humains, n’en reste pas moins une lecture de tableaux orientés. Si ces indicateurs sont orientés, ils omettent tout ce qu’un esprit humain, par définition plus ouvert, peut observer. L’observation humaine est bien souvent hors du champ d’observation programmé de l’indicateur car l’humain est capable de recontextualiser son observation tous les jours ou à chaque nouvelle idée ou presque.
    • Exemple : un indicateur du type Taux de rendement synthétique (TRS) n’est que le produit d’une définition fixée à l’avance et observant selon un certain prisme le flux de production. Ce TRS ne permettra jamais de voir la valeur dégradée sur un produit ni d’estimer directement le manque à gagner. Il ne voit que le volume, les temps, les coûts de ces deux variables mais pas la valeur qui se dégrade pour le client, même si les coûts peuvent s’améliorer parallèlement ! Les systèmes d’observation techniques/automatiques, reflets de ce qu’ont pensé les concepteurs à un moment donné et qui sont devenus la culture de la mesure de l’entreprise ne suffisent pas pour mesurer des optimisations de processus ultérieures ou l’efficacité des organisations.
    • Notre idée est d’aller compléter les indicateurs et tableaux de bord des observations de ceux qui réalisent, et des conditions dans lesquelles ils réalisent afin de mieux contextualiser les chiffres et d’obtenir des interprétations pertinentes pour déclencher des apprentissages. C’est l’humain dont la pensée préexiste avant la technique qui crée la valeur. Le chiffre seul, s’il peut montrer des dégradations ne montre pas une vision globale nécessaire à produire du sens et ne déclenche généralement pas de changement de comportement.
  • Nous cumulons les deux approches de prise d’informations, à la fois techniques et humaines pour produire du sens et donc plus de retour d’expérience, mais également déclencher des changements de comportements.

• Modéliser le circuit d’information, l’accélérer pour voir les gains.

• • Notre expérience nous permet de vous faire modéliser des systèmes de captation d’information légers qui débouchent sur des calculs du type : connaître l’effet sur les marges ou sur la qualité de l’accélération d’un cycle de retour d’expérience.
    • Exemple : le retour d’informations est faible, hétérogène, et qui plus est difficile à recomposer étant donné le nombre d’intervenants/parties prenantes. En clair, on ne sait plus où se constitue chaque briquette de valeur sur votre chaîne de valeur. Notre savoir-faire, outre notre travail sur l’implication permettant d’obtenir une adhésion et des informations pertinentes, sera de vous aider à modéliser cette chaîne. Vous gagnerez ainsi le circuit d’information actuel permettant cette création de valeur, aussi morcelé soit-il. Puis nous complèterons cette description action par action des informations actuelles, avec les informations nécessaires et remplies exhaustivement. Ainsi vous aurez une idée de ce que peut rapporter un circuit d’information ou un système d’information avant d’investir dedans, ou bien l’idée de ce que peut rapporter un système de retour d’expérience non informatisé. Nous obtenons ainsi des informations sur les apports d’un tel système aussi bien en termes de qualité, que de retour d’expérience et de rentabilité.

• Affiner les connaissances de vos gains et coûts

• • Notre connaissance des processus de l’entreprise et notre capacité à vous les faire modéliser au mieux en impliquant les acteurs, nous permet d’obtenir des informations plus fiables tant sur les coûts que sur la valeur produite et ce, poste par poste dans chaque processus. Partant de là, nous sommes en mesure de décrire de façon réaliste le tandem coût/valeur partout selon différentes méthodes de calcul.
    • Bien souvent, une entreprise impute ses coûts de structure au pro rata de la production réalisée (en dehors des couts matière, temps et main d’œuvre qui sont eux généralement directement imputés au produit). Exemple une entreprise produit 70 % de vases et 30 % d’assiettes et donc répartit ses coûts de services supports (commercial, facturation, transport, SAV) de cette manière. Si elle le fait au pro rata 70 % de ces coûts seront répercutés sur les vases. Cependant il se peut que les coûts de type transport ne soient pas du tout les mêmes (les vases étant plus volumineux), de même les coûts de SAV (les vases étant, imaginons, plus fragiles).
    • De plus les services supports type facturation ou autres peuvent ne pas être identiques. Qui dit que la facture de tel objet plus complexe n’est pas plus longue à réaliser ? Dans le cas des vases cela ne s’applique pas mais sur des chantiers de différentes tailles dans le BTP par exemple : une maison ou un immeuble va générer plus ou moins d’avenants au contrat, plus ou moins de contrôles, de revues de projets etc., revues/avenants qui tous vont avoir un coût. Ainsi en reprenant notre exemple, on aurait une imputation au pro rata faisant marger plus les vases que les assiettes. Cela risque d’entraîner des choix dangereux, comme vouloir abandonner la production des assiettes, production qui marge bien et constitue la source principale de chiffre d’affaires pour aller vers les vases qui margent au final moins bien.
    • C’est pourquoi nous aidons à modéliser en coûts traçables, c'est-à-dire en faisant expliquer les variations d’activités de production comme celle des supports, produit par produit ou service par service. Exemple : l’activité marketing stratégique est peut-être beaucoup plus importante avec les vases car on achète moins de vases mais le fait de penser qu’on marge plus incite à aller plus loin commercialement pour en écouler plus. Ceci devient alors un biais cognitif et il serait injuste de penser que les vases margent de la même manière que les assiettes tant que ces activités supports ne seront pas décrites correctement.

• Penser au cycle de vie du produit et aux couts de tous les services

• • En connaissant les coûts de chaque activité de l’entreprise (Depuis la conception, prototypage, qualité, industrialisation, maintenance, risques, complexité etc. jusqu’au service après-vente) de manière précise ; vous pouvez, avec une fonction de mémorisation par produits, sous-ensembles, sous-processus, matériaux etc. vous orienter vers des nouveaux produits avec des matières choisies avec plus de soin, ces matières tenant compte de la durabilité, préférence clients etc. Vous abaissez donc vos coûts produits rien que par cette connaissance et sa diffusion transversale avant même de les produire (Target costing).
  • Par nos méthodes d’animation et d’expression fonctionnelle basées sur l’écoute et l’observation des participants, nous pouvons vous aider à maximiser la valeur produite. Ces méthodes permettent une pluralité d’observations différente d’un brainstorming classique (qui se réduit à l’expression d’un seul participant sur laquelle tout le monde rebondit). Cette pluralité obtenue permet d’augmenter la représentation des caractéristiques produits (Cf. : concept de réalité augmentée, mais appliquée aux constituants produits). Ces méthodes d’animation et de prise en compte de la complexité, cumulées au point précédent, amènent des profits/ une maitrise supplémentaire.